2008年08月07日

いっそのこと、24時間病院を目指してみるべき

コンビニの24時間営業への規制がちょっと話題になりましたが、そんなことより。

正直、コンビニが24時間じゃなくても生きていけますが、医療が24時間でないと、文字通り死活問題です。
というわけで、救急医療ではなく、24時間営業の病院を目指してみてはどうでしょう。
コンビニ病院、というのはあまりいいネーミングじゃないかもしれませんが。
もちろん今の制度では到底できませんが、それぐらい医療の供給を増やす方法をゼロベースで考えましょうよ。
詳しくはまた。
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2008年07月24日

野田榮一「社長業、代行します。」

大倉商事の子会社を再生させた人物が、「社長代行業」として再建屋を開始した話。
僕も似たような仕事もしているので、事例については「あるある」「あーなるほどね」という感じ。
特に、「会社を黒字にできない社長二十一のタイプ」はかなり納得。
僕個人の経験からすると、倫理観が欠如している社長は論外ですが、付き合いづらいというか、僕の価値を出しにくいタイプがいらっしゃいまして、それは、主体性がないくせに決定権は絶対譲らない社長、プライドが高すぎて間違っていても聞く耳を持たない社長、WIN-WINの意味を理解できない社長。
この人たちにも改心?してもらうのが、本当の優秀なアドバイザーなのでしょうが、なかなか難しいですね。

あ、それから、これはほとんどの中小企業経営者が間違えてやっていることですが、節税のために役員報酬などを上げて利益を出さないこと。税理士さんの言うことを鵜呑みにして犯す最大の間違い(いや、優秀な税理士さんもいらっしゃるのですが)。せっかく伸びるチャンスがあるのに、内部留保して事業投資に回さず、税金を少なくするために役員報酬を上げちゃう。
会社経営は、節税のためにするのですか?
経済は上下します。いいときも悪い時もあります。思いもかけない出来事が起こったりします。
いいときに全部キャッシュアウトしちゃったら、何かあったときはどうするんですか?
そういえば、「リスク・シナリオなんて弱気だから用意しない」とのたまった社長がいらっしゃいましたが、こういう経営者に率いられる社員や関わったステークホルダーは不幸です。社長としての責任を、そうとは知らず放棄していると言っていい。

「社長」をやっているかた、足元を見つめなおすためにも、一度お読みになることをお奨めします。



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2008年05月02日

日本のROE

ちょっと前の記事。
日経ビジネス08年3月31日号の「日本売りの真相は『価値破壊』のモデル」はいい記事だった。

日本企業のROE、ROAの長期時系列のグラフが結構衝撃的。日本のROEの低さはずっと指摘されてきたことだが、実は80年から20年間、ずっと右肩「下がり」だったのだ。
ここ5年ほど回復してきているとは言え、今だ10%に満たない水準(水準は異なるが、ROAも似たような傾向)。

いかに資本効率を無視した経営をしてきたことか。
株主軽視もいいところ。

これまでは、間接金融偏重で適正なDE比率(負債・資本比率)を逸脱していても、そのリスクを上回る成長をしてきたのでよかった。
かつメインバンク制、持合いなど、資本コストが事実上低くてすむシステムの上に胡坐をかいてきたのだ。

成長することがわかっている経済ならいざ知らず、今後は資本効率が低いままなら、EV(経済価値)が作り出せない。それじゃあ投資対象として全く魅力がない。
日本の現場力を見ると、こんな収益性しか出せないのはもったいない。
現場力のせいでないなら、マネジメント層のせいだ。

経営者は、企業価値の観点を持たなければならない。
そのためには、まずは、資本効率を高めるという視点を持ってほしい。
そこが理解できない経営者は、もう変わってもらうしかない。
いやなら勉強して、ご自身が変わってください。

これ、上場・未上場関係ない話ですよ。
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2008年03月31日

一條和生・NTTデータ「企業変革のマネジメント〜社員の、社員による、社員のための変革」

ちょっとお仕事関係で読んだ本。
以前持っていたNTTデータの印象が変わりました。
企業文化の改革に興味のある人にはおススメ。
結局、やり切るにはやり切るだけの泥臭さが必要だと理解しました。
それから、文化の「改革」は、文化の「創造」よりずっと困難であることも。

以下、ポイント。
□ボトムアップとトップダウンの融合が重要
□トップダウンのみでは、オーナーシップの欠如で長続きしないし浸透しない
□10年後を真剣に議論するには、10年後の主役たちでなければならない
□トップマネジメントのコミットメント、リード、サポートが重要
□実際のアクションまで落とし込んだことがキー
□繰り返す!
□意識・心理を変えるために、形から入ることの重要性(Tシャツ、椅子レイアウトなど)
□社外ファシリテーターの重要性(客観性は中の人には難しい。当然、ファシリテーターの質が重要なのは言わずもがな)



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2008年02月21日

新銀行東京に東京都が追加融資

ある企業の再生のお手伝いをしているとき、「新銀行東京の融資基準が甘いから、新銀行東京で借り換えれば?」という話をもらったことがある。
色々調べた結果、アプローチを見送った。

民間銀行が融資できない中小企業に融資する場合、その民間銀行が見えていない可能性を見出す審査能力がない限り、融資できない(もしくは貸し出し金利を高く設定する必要がある)。銀行は一般的に「Backward looking」なので、「forward looking」な審査能力で差別化することは可能だと個人的には感じている。しかし、新銀行東京にそうした競争力があるのか?ないなら、中小企業「支援」になって、どんな形にせよ税金投入になるのは当然の成り行きかと。

そもそも、中小企業のボトルネックはカネなのか?
もちろん、つなぎの資金が必要な場合も多いだろうが、本質的には事業で儲ける「知恵」「知識」がボトルネックではないのか?カネの融通だけで、事業のボトルネック解消するとは思えんし、「知恵」「知識」の部分で新銀行東京が解決策を提示できるとは思えない。

中小企業に必要なものは、持っている力をどの分野で生かすのかという戦略、それを事業として成り立たせるファイナンスの知識やマーケティングの力、だと思う。日本は現場の力はあるのに、それをカネを落とす価値に変える力が圧倒的に不足していると思う。
もし税金投入するぐらいなら、むしろ、そういうのを提供する人たちに税優遇などしたほうが余程、中小企業対策になると思う。例えば、中小企業向けハンズオンのファンドには、税金の優遇をするとか。
税金投入せずに、儲かってない中小企業を退出するがままにするのも手だが、もし「現場力」を持っているのに、それを発揮できないだけなら、そうした企業の有形無形のストックが失われてしまうのも、もったいない気がする。

とにかく、儲ける知恵を中小企業に提供する仕組みが機能しないと、同じことの繰り返し。
技術過信や「ものづくり」の掛け声だけで食っていけるほど、甘い時代は終わっている。

中小企業には、マーケ力、ファイナンス知識、人的ネットワークが足りないのです。
再生の現場を見る限り、経営者も圧倒的に足りません。
中小企業に投資しつつ、ハンズオンするファンドももっと必要です。間接金融依存では、事業側からするとリスクが高すぎるのです。レバレッジかけまくりということですから。

税金を使って間接金融で融資だけして解決するものでは、決してありません。

PS.大企業で自分の能力をくすぶらせている人たちは、中小企業の現場力を価値あるものに変える活動をしませんか?
興味ある方は牟田までご連絡ください。
あるいは、中小企業のかたで、こうしたヘルプを求めてらっしゃるかたは、牟田までご連絡ください。
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2008年02月13日

エサをケチって漁をしない漁師

都内某渋谷の某ドトールというカフェでの出来事。
同じ系列の New Yorker’s Caféが電源・ネットOK(ネットは有料)なので、てっきりドトールも電源OKなのかと思って、PCの電源突っ込んで仕事していたら、店員の若造が突っ込んできて、「当店では電源利用禁止なので、抜きますよっ!?抜いていいですが!?」と烈火の如き勢い。

追記:すみません、NEW YORKER's Cafeはルノアール系列で、ドトール系列はエクセルシオールでした。勘違い。

店中に聞こえる感じで、僕が電気ドロボー扱いになったので、「抜いてみろ。仕事のデータ飛んだらテメーに莫大な損害賠償を請求してやんぞ、ゴルァ。」と言いかけて、でも電源禁止が公開されていて僕がルールを破ってんのかも、それだと損害賠償はできないのかな?、New Yorker’sはいいのになんでドトールはだめなんだ?などと考えながら(ここまで0.5秒)、「は?あ、そうなんですか?」と言ってるそばから、「抜きますよ!」とまだ吠えやがるから、「今電源落としてるだろ(イラッ)」と大人な対応をするに留めておいた。

しかし、ドトールってビジネスパーソンを大きなターゲットに、一服の時間を与える店じゃないの?
まさかおいしいコーヒーを飲ませる店とは考えてないよね?
思いっきりターゲットど真ん中に、この扱いでいいのか?
渋谷という土地柄色々あるのかもしれんが、客層見る限り大人が多いぞ?
全店共通なのか、この店だけなのか知らんが、PCが使えないなら、僕のドトールに行く回数は激減するだろう。少なくともこの店員がいる限り、この店には二度と行かない。
例えば、週1(月4)行っていたとして全く行かなくなったら、年間50回、平均250円使っていたとして12,500円分の客がいなくなったことになる。PCの電気代数円〜数十円をセーブしようとしたために。
そういう潜在顧客を何人逃しているのだろう。

アホじゃなかろか?
ターゲット層が望むものを用意して「釣る」のがビジネスだろう。
エサ代がもったいないから漁をしない漁師と同じだぞ?
アホ以外の何者でもない。

もし長居されて客回転率が落ちるのを心配しているのであれば、「混雑時はご遠慮ください」でいいわけだ。少なくとも満席になるまでは長居してもらっても何の影響も無い。
ドトールってそんなにいつも満席か?
むしろ「当店は、混雑時以外、電源フリーです」を売りにしてもいいくらいだ。
携帯の充電対策?金取ればいいビジネスになるよ。今、携帯の一番のボトルネックはバッテリーなんだからさ。


ドトールは、全店共通で電源利用禁止なら、ぜひ撤廃すべし。
もしこの店だけなら、この店員(まさか店長じゃないよね?)を教育し直した方がドトールのためだと思うが。
でなきゃ、このカフェ・ミシュラン、さらに評価下がるよ?
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2008年02月04日

「The Four Principle of Enduring Success ヨーロッパ企業の興亡に学ぶグレートカンパニーの条件」Diamond Harvard Business Review 07年12月号

ちょっとお仕事関係で薦められた論文。
ビジョナリー・カンパニー」が米企業について調査した本であったのに対し、こちらはヨーロッパの優良企業を調査。
長期にわたり持続的に好業績を誇る企業の条件は、

1.既存の資源を活用する
2.事業の多角化をはかる
3.過去の過ちを忘れない
4.変革には慎重に取り組む

ということらしい

うーん、当たり前の結論をバックテストする意義は否定しないが、何を今更という感じが拭えない。

1.既存の資源を活用する
ファイナンス的に言えば、ROICを高めるということ。企業価値を創造するにはROICとWACCのスプレッドを積み上げるのだから、ROICを高めるような施策をとる、というのは当然のこと。つまり、新規の投下資本よりも、まずは既存の資源を使うってのは当たり前の当たり前。まあ、これが条件の上位に来たってことは僕の仕事が間違ってないという証拠には使えるか。(笑)
実際、経営指標で業績の差に有意に効いているものは、ROIやROEであると、彼ら自身の調査が言っている(ROEはROICの代理変数と言ってもいい)。


2.事業の多角化をはかる
よくコア事業に選択と集中、というが、そのコア事業がこけたらどうすんのか?ミクロの努力ではどうしようもないマクロの流れは厳然と存在する。
コアなのは事業そのものではなく、その企業が持っている「強み」だ。それは、企業によって違う。技術であったり、競争のないポジションにいたり、経営者であったり、生産性を高める文化であったり、業界での地位であったり、マーケティングのうまさであったり、上質な顧客であったり。
その強みを生かす別アプリケーションを用意しておくことはリスク分散として非常に大事。これによって難を逃れた企業を、僕はいくつも知っている。

かといって、闇雲に多角化してもまずい。大事なのは、他のアプリケーションにその企業の強みが活きること、そして事業ポートフォリオの相関が低い、ってこと。
あるPCメーカーの強みは、PC事業にあったのではなく、PCの部品のありかの情報と顧客情報の豊富さ(いつ何を買って、そろそろどの部品がダメになりそうな時期か)を簡素なシステムに作り上げていることにあった。例えば、これを応用すれば、彼らがとるべき道は、PC事業の深堀りよりも、家具を扱うことかもしれない。


3.過去の過ちを忘れるな
うーん、これに至っては、あまりに当たり前すぎて、コメントもない。むしろ「過去」の失敗に限っていいのか?と小一時間問い詰めたい。「他者」の失敗も忘れない必要があると思う。


4.改革には慎重であれ
これについては、因果が逆なのではないか、とさえ思う。改革に慎重だったから長期にわたって好業績だったのではなく、「好業績だったからこそ改革に積極的である必要がなかった」のでは?
青息吐息の企業に「改革は慎重に」と言って何の効果があるのだろう?
明日の資金の目処をつけなければならない人に「借入は計画的に」と言ってどうしろというのか?

とはいえ、拙速に走らないのは重要だろう。一旦手をつけた資産や強みは、そう簡単には戻らない。一旦農薬を使いまくった土地が、豊饒な農地になかなか戻らないように。

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2007年12月14日

郵便の変化(と不変?)

写真に撮り忘れましたが、六本木ヒルズの入り口が、巨大な郵便ポストのオブジェに変わっていました。
年賀状キャンペーンの一貫ですか。
以前だったら、こんな発想はなかったでしょうねぇ。

でも、これ投資効果は見合うんですかね。
ROIC-WACCとかは考えてるんですかね。
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2007年12月11日

ロバート・フランク「ザ・ニューリッチ アメリカ新富裕層の知られざる実態」

以下の統計に注目。

USstock100mil.bmp

ご覧のとおり、近年アメリカの富裕層の数が劇的に増加している。
本著は、Wall Street Journalの記者であった著者が、この統計に注目し、以来、新富裕層専任記者として追いかけた記事をまとめたもの。
彼ら/彼女らの生活、悩み、家庭・子女の問題、周辺ビジネス、光と影、成功への道、転落、そして富を得たものの責任、を描き出す。

○富裕層は独立国家である(例えば、この層に特有の消費財のインフレ率は通常のインフレ率のはるか上を行く)。
○富裕層を形成するのは、創業者、株主、非買収企業、資金を動かす金融、CEO等の高額所得者など
○富裕層が急増するのは、歴史的に技術と金融の相乗効果が起こる時期であるとのこと
→新技術への過剰期待が生むバブルに乗った人もこの層に入り込むってことですね。
○金を持っても、それなりに悩みは尽きないらしいこと
→悩みが尽きないということは、それにともなったビジネスが生じる、ということ。
考えれば結構ありそうです。やりたいかは別として。
○慈善活動に精を出し始める人もいて、そこでも厳しいパフォーマンスを求める
○政治活動に金を費やす(eg.コロラド州でのリベラル台頭の裏にいた4人組、Bloomberg NY市長など)

本著自体は、米国の例だが、日本にも似たような人種はいる。米国に比べると層は薄いだろうが、今の方向性からすると、近い将来、こうした層がもっと厚くなる可能性がある。彼ら/彼女ら向けの新しいビジネスやマーケを考えたい人たちにとって、本著でその知られざる生態?を垣間見ることは、ヒントを得られると思う。


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2007年11月03日

ネットショッピングでのネックを解決する韓国企業

ちょっと前にTVニュースでやっていたのですが、ある韓国企業に感心しました。

衣料品をネットで買う際の最大のネックは、試着ができないことです。
しかし、その企業(産学協同だったか官民協同だったか)は、自分の体を3次元スキャンして、自分と同じ体型のアバターを作り、それに着せ替えする、というアイデアを実現。
自分の体型のアバターが、「ファッションショー」をしてみせて、お目当ての商品を来た姿を自分に見せてくれる。
当然、着心地や素材感などまではわかりませんが、サイズが合うかどうか分からない、自分に似合うかどうかわからないというネットショッピングのハードルを大きく下げたことは間違いないです。

そのうち、自分の体型をスキャンして登録すれば、ジャンルに応じて全身コーディネイトしてくれる、ネット・コーディネーターが現れるんじゃないかと思います。


こうしたちょっとした、だけど、すばらしい着眼点が、価値を生むんだよなぁと思ったもので、メモ。
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2007年10月26日

自動車とケータイ

東京モーターショーが開催される(一般公開は10/27(土)〜11/1(日))。テレビでその特集をしていたが、出展される車の中には、今までの車の概念とは一線を画すコンセプト・カーもあるようだ。
ホンダは、「ペットのような車」として、車のデザインも柔らかなものだし、ボディーが文字通り柔らかいシリコンで出来ており、人にぶつかったときの衝撃が和らぐように出来ている。トヨタも屋久杉をイメージした、これまでとは全く異なるデザイン(良し悪しは別として)。
最近の「環境対策」を中心とした新しい車作りから、次の展開を探っている様子が伺える。

新興市場を中心に、海外の自動車販売のポテンシャルは大きい。
一方で、日本では車が売れなくなってきている。その特集に出て来た開発メンバーの言葉だが、日本のマーケットは世界の先を行っている。だから、日本でも売れるような車を作らなければならない、と。

日本の市場の先行性を利用し、実験して、海外へ、という気概。

日本市場が世界の先を行っている、とは、ケータイ市場でも言われていたこと。なのに、携帯メーカーは規格の違いを言い訳に、他地域に進出できずじまい。過剰なプレーヤーが、儲からない日本市場であくせくしている間に、海外メーカーに真似され、挙句には海外メーカーに日本市場まで侵食されつつある事態。

この違いは何事ぞ。

エンドユーザーに近いコンテンツ屋が、この状態を切り崩すことになるのだろうか?



ただ、現在はわが世の春を謳歌する日本の自動車メーカーだが、死角がないわけではない。
それは、部品のコモディティー化、モジュール化。
部品さえ集めれば、誰でも作れる組み立て屋に自動車メーカーがならないとも限らない。

そのうち一部の部品だけは、参入障壁が高い、みたいな。
車メーカーのライバルは、他の車メーカーとともに、そうした一握りの部品屋になる。


ほんとかよ、と思われるかもしれないが、自動車が産まれた19世紀後半は、それこそ電気自動車や蒸気自動車など、バラエティーに富んだ種類による試行錯誤の時代があったのだ。そこへ、フォードの大量生産が登場し、一気にガソリン内燃方式に統一される過程で、多くのメーカーが消えていった過去がある。大量に安く作れるようになったことで、需要に応えられ、内燃ものが出回るほど、スタンドなど周辺環境が整い、ますます内燃ものに需要が偏り・・・、というポジティブ・フィードバックが起こった。

環境問題でルールが変わり、自動車の種類が試行錯誤になっているので、コモディティー化、モジュール化が浸透するのは遠い未来のことになるのか、逆に環境問題がコモディティー化・モジュール化を促進するのか。まだイマイチ考えがまとまらず。


そうしたときに勝つのは、どういう企業なんだろう?
それって先読みできるんだろうか?
ま、勝つ確率的に高い企業、つまり、イノベーティブな文化かつ堅実な体質を持つ企業を選ぶしかないんだろうが、フォードが台頭した理由はそこにあったのだろうか。
あ、銘柄ピックの話になってしまった。
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2007年08月31日

現在、東国原知事の最大のライバルは?

東国原宮崎県知事の最大のライバルは、今、朝青龍だと思う。
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2007年08月21日

比較優位に足りないもの2 〜アウトソースが常に正しいわけじゃない

先日、比較優位は正しい概念だけれども、需給の観点と時間の観点が欠けているために、現在の比較優位に特化することが必ずしもハッピーにつながらない、ってことを書きました(「比較優位に足りないもの 〜『日本はものづくりが得意で金融は不得意』は本当か?」参照)。
その文脈からもう一つ言えることがあります。
それは、アウトソースが常に正しいわけではない、ということです。

「選択と集中」をせよ、コア事業以外は売り払え、得意分野以外はアウトソースせよ、という意見が主流となっています。もちろん、そうした考え方も間違いではありませんが、常に正しいわけではない。
なぜなら、得意分野が競争の激しい分野となり、アウトソースあるいは売却してしまった分野が、競争のない、それでいて需要の多い分野になったら、ということを考えれば明らかです。
それに、コア事業といいますが、本当に本当に、その企業の強みはその事業にあるのですか?(この辺りの文脈は、「比較優位に足りないもの 〜「日本はものづくりが得意で金融は不得意」は本当か?」を読んでください。)


もちろん、「だから自前で全部持て」と言っているわけではないですよ。
選択と集中、コア事業特化、アウトソーシング、をやみくもに信じてはダメだということです。


これ、個人レベルでも同じことが言えますね。


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2007年08月13日

農業を製造業的、サービス業的にやればいいんじゃないの?

思うに製造業が労働コストの低い地に出て行っているのだから、農業も労働コストの低い地に出て行って、安全安心なものを安く作ることは可能ではないのか?

それとも、何か問題があるんですか?


先の参院選、民主党の政策案の一つ、農家に直接カネをばら撒くって案が、自民党の組織票をぶんどったらしい。
これ、建設業者にカネをばら撒くのと何が違うのか。
隠れてやるか堂々とやるかの違いだけ。

食料自給率が40%を切ったそうだが、ばらまく根拠としては弱すぎる。
「いざというときに、食料がないと困るだろう!」という人がいるが、いざというときに冷蔵庫がなくても困るだろう。
「冷蔵庫自給率」って聞いたことないぞ。



あるいは、ビルの屋上を農地化せよ。
そうすれば、緑化でヒートアイランド対策も出来て、都会の子どもの農業体験も出来て、都会の大人のロハス需要にも応えられて、一石四鳥。

それとも、何か問題があるんですか?


農業の株式会社化ってなぜうまくいってないんですか?
うまくいっていない理由を教えてください。
解決策を一緒に考えさせていただきます。


追記:六本木ヒルズの屋上庭園にはイセヒカリを植えているようですね。教えてくださった方、ありがとうございます。
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2007年07月17日

「企業は誰のモノか?」に意味はあるのか?

「企業は誰のモノか?」という議論がある。
この設問そのものがナンセンスだ。
なぜなら企業は「モノ」ではないから。
企業は、人間が付加価値を生み出すための、単なるシステムに過ぎない。
債権者、株主、経営者、従業員などの利害関係者が集まって、付加価値を生み出すための仕組み、にすぎない。
そこに実体を伴う「モノ」ではない。
法律上は、企業を「法人」として擬人化する考え方があるが、それはあくまで、そうした考えをしたほうが便利なので、便宜的にそう捉えているだけであって、経済実態を考えたときに、企業という人のようなものがあるわけではない。
利害関係者全部が、ハッピーになるために役割分担する仕組み、というのが実態。

「決定権は誰にあるか?」には意味があるだろう。
それでも、場面場面で決定権の保有者は違う。
ミクロのプロジェクトベースでは、マネージャーに実質的な決定権がある。
経営全体の決定権は経営者にある。
経営者の決定権は株主にある。
一義的な財産分与(決定)権は債権者にある。

最終の決定権者は株主と言えるかもしれない。ただ、一番リスクをとっているのは株主なわけで、それぐらいの「特典」はリスク見合いであってもいいのではないか。
(株主に帰属する利益は、他の利害関係者に果実を配った後の搾りかすである。)
さらに、過半数をとらないことには、その決定権も実質的には自分のものにならない。
そのうえ、他の利害関係者に不利になるような決定は、長期的にその仕組みに齟齬をきたし、結局、株主にしっぺ返しが来ることになる。
「しっぺ返しが来る前に短期で売り抜ければいい」という考えもあろうが、そもそも、「短期」ならば事業価値は上がってないわけで、結局、株主どうしのゼロサムの勝ち負けがつくだけ。

結局、企業は単に人間の寄せ集めのシステムでしかないわけで、それを円滑に継続するために利害関係者は役割分担をしているだけ。
「企業は誰のモノか」なんて議論は、何か建設的な考えにつながるのだろうか?

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2007年07月03日

マーケでのセグメント分けは「情報の遮断」がキーポイント

404 Blog Not Found 「世代論には(いい)訳がある」
今後は、世代論も役立たなくなる。世代論は1995年あたりまでは役立ち度が上がっていて、現在もなおマーケティングの基礎として使われてはいるものの、その後はむしろ急速に人々を分類する手法としての精度が落ちて来ている。かといって出自論が復活するかというとそうもならない。・・・(略)・・・
それでは何論が台頭するかというと、それはおそらく「コミュ論」といった感じになるだろう。・・・(略)・・・
だからなんだんだ、と言われても困るが、世代論がマーケティングで役立ったように、コミュ論もまたマーケティングに役立つ公算は低くない。

(注:「コミュ」は「コミュニティ」とは微妙に異なる概念。)


誰だったか失念したが、「マーケのセグメント分けが意味があるのは、そのセグメント間の情報のやりとりが遮断されている場合である」、といった主旨のことを言っていた。極めて本質的。
そもそもセグメントに分ける意義というのは、マーケの対象をセグメントに分けることで、セグメントごとに訴求内容や訴求方法を最適化するため。
なので、セグメント間で情報のやり取りがある場合には、そもそもセグメント分けする意味がない。

その点で、現在、セグメント間の情報の壁が高いのは、世代ごとよりもコミュごと、というのは、企業経営において心に留めておいていい。
ただ、一般論としてはそうだが、じゃあ逆に現時点でコミュを重視しすぎるのは、それこそネットを必要以上に重視しすぎることにもつながりかねない。
結局、セグメントの意味は、その企業がいる市場によるし、その企業の出すプロダクトやサービスに依存する。それはネットうんぬん関係なくそうだろう。

それこそだからなんだといわれても困るが、要するに企業のマーケティグのミッションの一つは、この「情報の遮断」を見つけて、的確なセグメント分けをすること、とも言える、というメモ書き。

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2007年05月30日

参入障壁としてのブランド

お知り合いの(というのもおこがましいぐらいの方なんですが)渋澤さんのブログにすばらしいエントリーがあったので、トラックバック。

◇ ブランドは、シグナルである。
   大量の情報が飛び掛っている世の中で、
   もしブランドがなければ判断ができなくなる。

   つまり、スーパーで洗浄剤に、「機能」だけが
   記載されているものがたくさん並んでいたら、
   どれを買うのに一日中かかってしまうと。

   ブランドは、「データを圧縮する」能力がある。



米国大手の広告代理店Ogilvy&Mathersの会長CEOのShelly Lazarusさんのお言葉だそうですが、「ブランドはデータを圧縮する能力がある」って、もうこれ本当に本質をピンポイントで突き刺したような表現ですね。



もうかる企業ってどういう企業かというと、結局、「希少性」を「継続」できる企業な訳です。これに尽きます。
マイケル・ポーターの5forceも言っているのは実はこれだけです。

既存業者との競合・・・同業に対する「希少性」
仕入先との交渉力・・・仕入先に対する「希少性」
買い手との交渉力・・・顧客に対する「希少性」
参入障壁・・・新規参入者に対する「希少性の継続」
代替品・・・製品・サービスレベルでの「希少性の継続」


「継続的希少性」こそが、競争力の源泉であり、価値の源泉です。
つまり、もうかる企業にするには、「希少性を認識してもらう」「その希少性を継続する」という2つの条件が必要なわけです。

この「希少性を認識してもらう」という点において、ブランドはデータ圧縮能力がある、と。製品の機能が他にないほど優れているとか、サービス内容が他にないほど充実しているだとか、これらを逐一説明することは出来ないので、ブランドがそれを代役する。

またそもそも製品機能やサービス内容は、いずれ模倣されます。せっかく希少性の認識をしてもらっても、希少性の「継続」ができないわけです。しかし、ブランドが確立できれば、強力な参入障壁になります。ブランド構築とは、「ファンを作ること」です。ファンになってもらえば、「希少性の継続」ができるわけです。
ファンを作るということは、その分野については客が浮気をしないということ。
すなわち、ブランドとは、市場セグメントをその企業のみに分断して競争を排除する、それを長期にわたって継続する最高の参入障壁だということです。

特に、参入障壁の低い業界では、ご自身の企業の存在意義を問い直し、独自の市場セグメントを作り、ファンを作る、という作業に真剣に取り組む必要があると思います。

ラベル:経営 ブランド
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2007年04月26日

ディランとキャサリンにみるポジショニングとブランディング 〜お笑いから経営を考察する

最近気になってしょうがないのが、ディラン&キャサリン。
アメリカのコメディードラマでの典型的な役どころをパロッた二人。不自然なほど大げさなジェスチャー、不自然な日本語吹き替えがさらに追い討ちをかけるという、日本人からすると「あるある(笑)」というデジャブ的感覚を感じずにはいられないキャラ、というのがディラン&キャサリン。説明長い。
ちなみに、キャサリンは友近なのだが、ディランのキャラが濃すぎて、あの友近さえサブキャラに見える。
それほど圧倒的なインパクト。
百聞は一見に如かず。(音出ますので、会社の方はお気をつけを)

http://youtube.com/watch?v=mNFMTxuv_lo

http://www.youtube.com/watch?v=I-dYEBpCv3E


お笑いの中で他にそういうキャラがおらず、「その手があったかー!」的、斬新な存在。お笑いブーム(というか、お笑いバブル)の最後に登場したにもかかわらず、独自のポジショニングを確立しつつあり、今後しばらくいい仕事が回ってくるでしょう。
差別化は非常に大事。

が、キャラのブームは早く飽きられる。
企業のヒット商品が短命に終わるのと一緒。
長く愛されるには、商品レベルではなく、その企業自体のファン作りをしなければならない。つまりそれがブランディングというもの。
その点、キャサリンはすでに友近本人がブランドになっているので心配ないが、ディランは、ディランとしてではなく、あの彼(そういや名前も知らなかった。ザ・ブラン9のなだぎ武と言うらしい)本人に対するファンを今後増やしていかなければ、生き残っていけない。

長く生き残るためには、キャラのポジショニングを出発点として、本人のポジショニングにつなげ、それでファンを獲得して長期的なブランドとして確立しなければならないのである。
その文脈で考えれば、波田陽区が最近、ギター侍としてではなく、普通の服でギターを持たずに勝負し出したのは、彼に魅力があるかどうかは別問題として、方向性としては正解。

これは、俗に言う「一発屋」の話と一緒。曲のヒットを、歌手本人のブランドにつなげられないがために、短命に終わってしまう。その対極にいるのが、矢沢永吉である。正直、曲がいわゆる「ヒット」したところを見たことがないのだが、彼の生き様に熱く熱く共感し、そのしゃべり方、ファッション、歩き方まで真似してしまうほどの熱狂的ファンをつかんでいる。以前、彼のライブがある大阪城ホール前を通りかかったことがあるが、皆が皆、永ちゃんタオルを抱え、「そういう」格好をした方たちが、「そういう」歩き方で会場へ向かっていく様は壮観だった。まさにカリスマ。曲がヒットしないからといって、彼が経済的に困窮する姿は到底考えられない。


企業は、商品レベルのブームに驕ることなく、企業としてのポジショニングを真剣に考え、長期的なファン作りの方法を真剣に考えなければならない。それが結果として、ブランドになる。ブランドがさらにファンを呼ぶ、というスパイラルに入れば、長期的企業価値創造に大きく貢献する。

ディランの明日はどっちだ!?
posted by nao at 13:08| Comment(0) | TrackBack(1) | 経営 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年03月22日

「エスキモーに氷を売る」




この本、せっかくいい本なのですが、タイトルが悪い。
誤解を招くと思います。
「エスキモーに氷を売る」って、まるで価値のないものをマーケティングの力で売りつけるようなイメージを持たせてしまいますが、この本の内容は決してそういう類のものではありません。
主旨は、一見そのままでは価値の低いものを、顧客にとって価値のあるモノに変える工夫をする、ということです。


NBAのお荷物チーム(成績的にも興行的にも)であったニュージャージー・ネッツの観客動員数を劇的に伸ばしたマーケティングの物語です。
物語のように読めますが、きちんと読めばマーケティングのヒントがたくさん隠されています。

一例。
ニュージャージー・ネッツは閑古鳥の不人気チームだったわけですが、観客動員数を増やすのに、スーパースターのいる対戦相手との試合チケットを数試合分バンドリングして販売。つまり、自チームの売りではなく、他チームの売りを利用し、かつそれをセット販売したわけです。天才。


この本の主旨の一つは、サービス分野でもイノベーションを大事にしよう、ということです。
イノベーションと言っても、いわゆる製造業で言うところの「技術革新」ではなく、商品開発とかカイゼンとか、あるいは一般的な意味での「工夫」とか、そういったことに近い意味で使われています。
この本では、そうしたサービス業界での「イノベーション」の例が随所に登場して、非常に参考になります。

ただ、サービス分野での「イノベーション」は、やりやすい半面、真似されやすい。
特許で守られるわけでもないし、技術的バックボーンが企業秘密に出来るわけでもないので。
この点について、この本で触れられていないのは、ちょっと残念です。
真似されるのは仕方ない、となると、大事なのは、継続的に「イノベーション」をやり続ける文化を根付かせる、ということになるんでしょうね。


興味本位で読み始めたのですが、結局、メモをとりながら読み進めたほど、マーケティングやセールスで、参考になることがたっぷりある良書でした。
posted by nao at 23:46| Comment(0) | TrackBack(0) | 経営 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年02月21日

ある看板犬の戦略的ポジショニング

うちの近所に魚を軽トラで売りに来る魚屋さんがいます。
そして助手席には、太ったハスキー犬がお供しています。
車が定位置につくと、犬は外に出て来て看板犬になります。

が、この犬、全く可愛げがない。(笑)
ハスキー犬とは思えないぐらい太ったカラダで、ハスキー犬とは思えないぐらい鈍重な動きをします。
客が寄ってきても、そっぽを向いたまま。
撫でようとしてもよける。
尻尾をふることもなし。
顔はハスキーっぽいので(笑)、ただでさえ恐いのに、全く愛想らしきものを振りまくことがない。

こんな彼(彼女?)に人は寄ってきます。人気者です。
逆に、こんなだからこそ珍しくて可愛いのです。
立派に看板犬の役割を果たしています。

看板犬=愛想よくてかわいくて愛される、という常識を見事に覆し、全く可愛げがないことで人気を集めるという、独自のポジショニングを確立しています。
これぞまさに「差別化」

マイケル=ポーターもビックリの仕事ぶりです。

ビジネス戦略でも、ご自分の売りを考える意味でも、実に参考になる犬ではないかと思います。
posted by nao at 01:40| Comment(1) | TrackBack(0) | 経営 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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